Comprendre le problème pour imaginer
la meilleure solution

Interview du Dr Min BASADUR, professeur d’Organizational Behavior,
DeGroote School of Business, université McMaster, Canada (Business Digest, No.141, Mai 2004)

Les grands inventeurs se sont révélé être des visionnaires, anticipant des besoins avant même qu’ils ne se fassent sentir. Repérer des problèmes, et non des solutions, est un processus créatif qui mène à l’innovation.

Nalebuff et Ayres suggèrent de partir d’innovations existantes pour en imaginer d’autres applications ; vous donnez au contraire la priorité à l’identification de problèmes. Ces deux positions sont-elles incompatibles ?
Chercher de nouvelles mises en pratique aux innovations existantes est en fait une démarche répandue dans la vie de tous les jours. Pour moi, rechercher de nouvelles applications c’est rechercher de nouveaux problèmes. Je conçois la créativité comme un phénomène cyclique en plusieurs étapes. Tout d’abord : découvrir de nouveaux problèmes ; les définir, puis développer et mettre en application les solutions trouvées, d’où émergent automatiquement de nouveaux problèmes. Pour simplifier, un nouveau problème est aussi une solution innovante.

Certaines compétences sont indispensables pour mener à bien un processus créatif. Deux s’opposent, je les ai nommées « divergence active » et « convergence active ». La première consiste à ne pas limiter son interprétation comme nous sommes habitués à le faire, mais à chercher la totalité des possibles. En cela, les enfants qui ont moins de préjugés que les adultes sont un bon modèle. Le fait qu’une même réalité puisse être interprétée différemment n’est pas un obstacle en matière de créativité, bien au contraire. La seconde compétence requiert à l’inverse de savoir jauger différentes options pour analyser une situation dans son ensemble. Enfin, l’aptitude la plus importante et la plus difficile à trouver : savoir prendre de la distance pour faire une analyse, c’est-à-dire faire la part des choses entre « divergence active » et « convergence active ». Avec un peu de recul, une proposition qui au départ semblait inintéressante peut révéler des perspectives. Ces trois compétences – divergence active, convergence active et prise de recul – sont nécessaires à tous les stades et pour tous les processus de créativité, comme lors d’une séance de brainstorming. Selon les travaux du Dr Paul Mott de l’université de Pennsylvanie, les entreprises les plus innovantes distancent les autres dans trois domaines : la flexibilité, l’efficacité et l’adaptabilité. L’adaptabilité se démarque de la flexibilité par son aspect proactif. Elle s’observe par exemple dans les entreprises qui anticipent les besoins de leurs clients.

Existe-t-il des méthodes pour découvrir de nouveaux problèmes ?
Le système instauré dans de nombreuses entreprises japonaises est un excellent modèle. Les salariés sont invités à mettre sur papier 1) les éléments à améliorer, dans leur travail ou l’entreprise 2) leurs suggestions 3) les moyens pour mettre en place ces solutions. Ce système a le double avantage de mettre en lumière les faiblesses et de fournir des pistes pour les dépasser. De plus, chacun choisit de répondre à telle ou telle difficulté en fonction de ses compétences et de ses goûts, ce qui accroît à la fois l’efficacité dans la résolution de problèmes et la satisfaction personnelle.

La recherche de nouveaux problèmes doit être une démarche volontaire et de rupture. Chez 3M, par exemple, 30 % des produits qui ont plus de cinq ans doivent disparaître, selon la politique maison clairement affichée. Amazon, pour sa part, a utilisé la technologie d’une façon disruptive en révolutionnant l’acte d’achat du livre grâce aux nouvelles technologies. Les entreprises innovantes savent imposer le changement en le rendant attractif. Toutefois, même les entreprises leaders se doivent de veiller les évolutions et modes pour rester dans la course. Par exemple, se tenir informé des changements législatifs permet d’appliquer avant ses concurrents les ajustements nécessaires. Les dirigeants doivent faire en sorte que le personnel soit à l’aise durant le processus de créativité. Si certains préfèrent travailler à un stade particulier du processus, qu’ils le fassent. Le processus de créativité est suffisamment varié pour permettre à toutes les personnalités de s’exprimer.

Sur quels leviers une organisation doit-elle agir pour accroître l’esprit créatif ?
Tous les dirigeants s’accordent pour dire que le leader du XXIe siècle se reconnaît à son aptitude à conduire le changement. L’impulsion vers plus de créativité doit venir du sommet. Chez Procter & Gamble, le Pdg a demandé aux dirigeants des treize départements de formuler des propositions de changement. À l’époque, alors que j’étais consultant chez P&G, j’ai réussi à insuffler la créativité dans toute l’organisation en expliquant en quoi elle pouvait améliorer concrètement leurs projets. Pour faire partie intégrante du travail, la créativité devrait être liée à des objectifs spécifiques, compréhensibles par tous. En 1980, un des problèmes majeurs de Frito-Lay (fabricant américain de snacks) était de compenser l’inflation et réduire les coûts. Les salariés avaient intérêt à s’impliquer car ils détenaient des actions dans l’entreprise. Cela les a motivé à chercher des solutions à un problème qui pouvait leur semblait étranger. Je suis également intervenu dans cette entreprise pour montrer comment déployer un processus créatif. Grâce à une implication générale, les objectifs fixés par Frito-Lay en termes d’amélioration des produits et services furent atteints en quatre ans au lieu de cinq.

N’y a-t-il pas des secteurs où la créativité est moins vitale ou trop coûteuse en termes de temps ?
La créativité est essentielle dans tous les domaines, et permet toujours de gagner du temps, même si le gain de temps ne s’observe que plus tard. J’ai travaillé avec une équipe de Procter & Gamble qui s’évertuait depuis six mois à développer un nouveau savon qui se démarque du Colgate Irish Spring, le premier savon à rayures vertes. En ne cherchant plus à s’appuyer sur le produit concurrent, mais en partant de zéro, ils ont réussi à être créatifs. Même si cette paralysie a duré six mois, ils ont mis au point par la suite un savon vraiment nouveau .

Une sensibilisation à la créativité peut être bénéfique à tous les échelons dans les organisations, et pas seulement dans les entreprises. Au cours de mes activités d’enseignement en Chine, j’ai remarqué que ce pays était très réceptif à la créativité, très avide d’innovation. L’innovation nécessite une volonté commune, or, la structure centralisée de la Chine favorise cette culture de l’innovation. Je note parfois plus de différences en termes de créativité entre deux organisations qu’entre deux pays.

L’innovation est avant tout une question de posture. Avant toute prise de décision, il s’agit de s’obliger à ne pas porter de jugement péremptoire et à prendre du recul. En remplaçant des expressions comme : « C’est impossible de faire cela » par : « Comment pourrait-on faire malgré tout… ? », un pas vers la motivation et le changement aura été franchi.